Поговорим о командах. Пару лет назад более половины известных мне бизнесов занимались построением команд. Казалось, что команда – это панацея, ответ на все вопросы, надежный способ достижения любых целей. А сейчас таких энтузиастов стало меньше… В чем же дело? Собственники разочаровались в самом подходе или команды не показали тех результатов, ради которых строились?
Истина, как всегда, посередине. Некоторые бизнесы настолько увлеклись объединением сотрудников в команды, что упустили из виду базовые организационные процессы, получили серьезные финансовые проблемы, и им стало не до команд. Другие построили реально успешные команды, а потом не смогли их удержать, и мотивированные сотрудники организованно встали и ушли, часто унося с собой целые направления. Мне лично случилось быть и в первом, и во втором сценарии. Поэтому я решил поделиться некоторыми личными инсайтами о том, как сделать так, чтобы в вашем бизнесе команда смогла появиться и принести пользу.
Прежде всего – а вы уверены, что вашему бизнесу действительно нужна команда? Отключитесь от увещеваний крутых форумных гуру, посмотрите на то, чем вы занимаетесь, кто вас окружает. Команду нужно строить, если:
- Бизнесу предстоит сделать значительный рывок в короткие сроки, объем и интенсивность работы на этот период резко возрастут. Строить команду для поддержания процессного функционирования организации – оверкилл, стрельба из пушки по воробьям.
- Продуктивность ваших ребят в обычном режиме недостаточна для достижения поставленных целей, и необходим новый формат взаимодействия и обоюдной поддержки. Если ваши сотрудники и так справляются – не тратьте время на командообразование, просто дайте людям поработать.
- Вы как руководитель готовы либо отойти в сторону и не мешать команде, либо работать с ней на одном горизонтальном уровне. Команда – это специфическая система отношений, выстроенная на взаимной ответственности и взаимозависимости, в ней не бывает вертикальных связей.
Сейчас все покажу на примере. В компании «У», не особо успешной, но стабильно функционирующей, собственник решил назначить нового исполнительного директора. Тот – молодой, амбициозный, с дипломом MBA, с грандиозными планами – сразу заявил, что намерен за несколько лет удвоить оборот компании. А для этого всем нужно работать в команде, плыть в одной лодке. И, соответственно, потребовал от всех новых подчиненных любить друг друга, помогать, советоваться, достигать успеха вместе. А сам принялся носиться между отделами, мотивируя, наставляя и выговаривая за неуспехи.
Через два года собственник лично приехал разбираться с результатами. А результатов оказалось неожиданно немного. Причем самое удивительное – наш амбициозный выпускник MBA так и не построил никакой команды. Напротив, сотрудники частично разбежались, частично переругались. Компания живет в раздорах и тихом саботаже, а исполнительный директор обвиняет во всем низкий уровень корпоративной культуры и эгоизм подчиненных.
Давайте разберем ошибки, допущенные в этой компании. Начнем с цели. Она была, безусловно, амбициозной, внушала восторг и уважение. Но была ли она достижимой? Удвоить оборот стабильной компании на падающих рынках, конечно, возможно, но очень сложно. Поэтому многие сотрудники считали такую цель нереалистичной, а руководство не донесло до них, почему считает удвоение оборота реальным, какие новые ресурсы могут быть привлечены, новые технологии использованы, новые каналы продаж задействованы. Единственное, что открыто предлагалось, — работать командой. Неудивительно, что сотрудники сразу восприняли заявленную цель как пустые обещания, направленные скорее собственнику, чем работникам. Амбициозная стратегическая цель, не разделенная коллективом, превратилась в пустой раздражающий лозунг.
Отсутствие внятной цели продолжилось отсутствием адекватных задач. По сути, основным требованием нового исполнительного директора было «работать лучше». На что опытные сотрудники пожимали плечами и продолжали делать то, что делали и раньше. Не формировались новые горизонтальные связи, не менялись процессы, не устранялись вертикали. Люди старательно работали лучше, но делали при этом то же самое.
Наконец, исполнительный директор не смог дать формирующимся командам достаточной самостоятельности, не позволил им почувствовать себя хозяевами своей работы. Напротив, он постоянно вмешивался в их зарождающийся групповой процесс, поучал, критиковал, очевидно обозначал собственное превосходство в статусе и компетенциях, требовал согласовывать с собой важнейшие решения. Лишенные самостоятельности и доверия, команды быстро деградировали в обычные рабочие группы, став первыми очагами недовольства и саботажа.
Главный вывод – хотите команды, сначала изучите людей. Разберитесь с их компетенциями и ценностями, обсудите с ними стратегическую цель. Команда должна разделять цели и ценности, невозможно просто объявить их и на что-то рассчитывать. А если вы видите, что люди не готовы ни к целям, ни к ценностям – не бойтесь их менять. В лодке должны оставаться только те, кто готов и способен плыть по указанному вами курсу. В противном случае – на дне хватит места всем. Выживут только команды.
